scrum开发团队的特点 scrum软件开发

敏捷工作法Scrum，是如何提高效率的

Scrum来源于橄榄球中的一个专业术语，“争球”的意思，形容一个团队为完成一个目标而团结一致，饱含热情，同心协力。该方法最早应用于软件开发行业，对应软件业快速迭代的特征，达到小步快跑的目标。

scrum开发团队的特点 scrum软件开发

实施敏捷工作法的人员：

1.小组成员：

人员要少，7-9人为宜，且要满足三个条件：超越平庸的信念；有自主决策权；能够实现跨职能的分工合作。

2.小组负责人【团队做什么】：

对负责领域非常了解；被充分赋予权力；随时可以被其他团队成员找到；为工作价值负责。

3.敏捷【团队怎么做】

类似团队教练，辅导、服务、协调等工作。

实施流程：

1.建立任务需求列表。负责人制定需求表，团队成员讨论确定。

2.任务分解，制定Sprint。严格遵守任务。

3.工作进度可视化。

4.通过Scrum团队会议开展工作：分为会、站会、演示会和回顾会四种。

Scrum敏捷开发有谁了解？

Scrum是迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。

Scrum可以用3355来高度概括。

3个角色：

PO(产品负责人)：负责产品的价值，维护产品待办列表（productbacklog）以及优先级，是产品的解释人，负责产品的成功——确保团队做正确的事

ScrumMaster(一般不翻译)：敏捷团队的牧羊犬，传授敏捷和scrum和知识，团队之间的协作，变革，带领团队成长，持续改进——确保团队正确的做事

开发团队（包括所有contribute到产品交付的角色，比如开发，测试等）：交付产品，维护sprintbacklog，团队的持续改进——做事

3个工件

ProductBacklog（产品待办列表）

SprintBacklog（迭代待办列表）

ProductIncrement（产品增量）

5个事件

Sprint-迭代（小步快跑）——固定时间长度的时间盒（Timebox）

Sprintplanning：迭代会议

DailyStandup：每日站会（每天发生在同一时间，同一地点）

Sprintreview：迭代展示

Sprintretrospective：迭代回顾 5个价值观

开放，尊重，勇气，承诺，专注

我对于敏捷式开发的经验分享

1、敏捷开发的定义

敏捷式开发，其具体表现方式，是一种工作方法，其真正的精髓，是在互联网行业快速迭代发展的环境中，团队内部形成的一种行为意识上的共识。

2、工作方法

敏捷开发中，我们通常把一个敏捷开发的小组称为scrum团队，scrum单词源于争球游戏，本意是一支小规模的精干团队，不断争取胜利的含义。

一个完整的scrum，通常能够在不依赖外部资源的情况下，独立完成一个需求的上线，故在组建scrum团队时，需要充分考虑到团队所负责的领域内，需要哪些职能的资源来组成。

举例，某个负责app平台的scrum团队，通常需要由以下资源来组成：

此处的项目，是指jira平台中的项目，而非实际工作中的需求类项目，应理解为一个domain，一个负责的领域更为恰当。一个scrum团队，建立一个独立的jira项目，专注于某个领域内的产品迭代及优化，该项目专属于本scrum团队，其保持一定的独立性，减少与其他团队的互相干扰及耦合度。

产品经理（PO）需要随时记录来自各方的需求或待改进事项，通过统一纳入需求池的管理方式，实现需求的有效管理，防止遗漏，并可以根据实际资源情况进行对应的优先级评定和实施管理。

在一个sprint迭代过程中，通常包含需求会，每日站立会，推进需求进度并及时更新看板，定期回顾总结及优化等主要流程环节；

站立会

看板

在sprint迭代结束前，我们通常会通过开一个回顾会的方式，来总结本次sprint迭代过程中，做的好的，以及做的不足，保持好的，弥补不足，持续优化，同时针对本次迭代中的成果进行展示，鼓舞团队士气；

3、敏捷迭代的标准流程

4、角色的定义

在敏捷团队中，SM的角色至关重要，通常SM由我们的pmo（product managerment office，pmo是一个组织，或部门，而非个人，个人的定义为pm）来担任居多，但并不完全限定于pmo。

SM是敏捷开发团队中，为小组成员提供各类支持的角色，同时承担部分项目管理的工作职能。SM在scrum团队中更多扮演的是教练的角色，通过帮助成员获取、了解工作的事实情况，服务团队，帮助团队解决困难及问题，团队用正确的方法做出正确的决策，在不断在sprint迭代中，帮助团队在负责的领域内，不断成长、精干，并将团队所负责领域内的产品，做的更好。在敏捷开发中，SM更多是老师的角色，而并不是角色，他并不承担决策义务，团队和PO是真正的负责人。

在敏捷团队中，PO通常由产品经理（PD/PM）担任。

PO负责管理scrum团队所负责的领域内，所有的需求的收集、整理、优先级评定、分析、设计、评审、跟进的工作。PO带领着scrum团队，对所负责的领域内的工作成果进行负责。

5、敏捷式开发的主要特点

敏捷开发不同于传统的瀑布式开发，在敏捷的工作方式中，我们以某个时间周期（通常是2周）来作为一个。而通常我们采用的瀑布式开发，其典型特点是以项目制，或者需求制方式进行开发，当需求产生时，进行严格的开发流程推进对应的工作（需求评审，开发架构评审，测试用例评审，开发，测试，……上线）

敏捷式开发并非抛弃传统瀑布式开发过程中的标准环节，我们仍然遵循需求评审，架构评审，测试用例评审这些必要的流程，但我们是以固定时间周期来进行这些对应的工作，而非针对项目或者需求；

敏捷开发的过程中，团队需要实现的需求，通常都缺乏标准特性，需求的规模大小，属性类型，均有非常大的不确定性，通常固定式的开发流程并不能时时套用。所以在实际工作中，敏捷开发团队会根据实际的需求特性，进行对应的流程分析，根据对应的流程，拆解出对应的子任务体系，通过子任务的分配，实现快速的响应效率；（而在实际工作中，我们可能突然会发现需要在中间插入一个工作事项，在敏捷的工作方法中，我们只需要临时建立一个子任务即可，而不用将整个需求进行工作流程的切换）

敏捷开发中，非常重要的一个工具就是看板。看板源自于日本丰田汽车的精益生产理念，在看板中建立4个工作状态（待处理、进行中、待验收、完成），每一件子任务都与之相对应。通过看板的使用，便于整个scrum团队对于各位成员间的工作状态做到了如指掌以及实时响应，这种方式，尤其在scrum团队这种高度默契的组织中非常适用。

对于需求管理的性。通过jira的backlog管理，我们可以将所有的需求，事无巨细地进行收集和管理；

结构化思考。每一项需求的实现，通过结构化思考的方式，去拆解对应的子任务，不断提升团队的配合默契以及战斗力

信息同步及透明。通过需求管理的全面记录，优先级的性，工作状态看板，可以让所有相关协同部门的成员，都能快速掌握所需的信息，并能够及时发现过程中的问题，实现快速响应及解决

需求变更的常态化。互联网企业的需求，变更的情况时有发生，敏捷式开发的过程中，快速响应机制可以快速匹配市场的需求，而真正因为工作不到位导致的需求变更，在持续的迭代过程中，会通过总结改进、以及团队结构优化等方法，实现持续优化；

卓越Scrum Master的5项特质/能力

作为团队的清道夫和守护者，Scrum Master要能够及时发现团队存在的问题，鼓励团队不断向前探索同时给予必要的支持，这对Scrum Master本身，相较于传统的项目经理职位，提出了更高的要求。

它要求项目经理要能够有足够的观察能力，要不能够满足于现状，要能够调动起团队的积极性，要擅于学习更先进的价值观，原则和实践......要求只是要求，如何要达到这些要求，成为一名卓越的Scrum Master，就需要着重加强以下5方面的特质或者能力。

责任感/信用；好奇心；学习能力；执行能力；共情能力

责任感 和 好奇心

敏捷团队重视承诺和契约，要求成员们具有较强的责任感，而作为团队的service leader，尤其在敏捷转型开始的阶段，scrum master必须在这一点上为大家树立榜样，带动形成重视承诺的团队品质，和团队形成共振，而scrum master有责任心，可靠的特点也会增加其人格魅力，给团队强大的信心和信任感，让转型的过程更加顺利。高责任心的scrum master会被内在的紧迫感驱动去对团队的成长负责。

度过转型的第一道关卡后，scrum master要警惕团队停滞不前甚至倒退，这是团队失去活力，停止成长的前兆。这个时候scrum master自己要注意走出舒适区，保存对新事物的好奇心，将触角伸出触碰新技术，新思想，鼓励团队成员和你一样进行类似的探索，同时也保持对团队成员的好奇心，观察当环境和工作氛围发生变化后，团队成员在新的环境下会有怎样的表现，进而思考进一步的方向。好奇心也意味着scrum master能够享受到探索带来的乐趣，为自己的学习行为带来源源不断的动力。

责任感和好奇心是人的两个属性，较高的责任感和好奇心为scrum master追求卓越的行为带来源源不断的内驱力。因为神经构造和内环境体质不同，每个人天生对不同的外部反应就会不一样。有人天生责任心或者好奇心就比较重，而有些人正相反。而天生并不意味着不可改变。

属性的加强是对思维方式的不懈改造 。而思维方式的改造可以通过简单的脑内语言训练完成。例如：

责任心：在做一件事情之前，先明确--是我想把这件事情做好吗，还是我在被迫完成别人的要求？如果是我想做的，这是我对自己的承诺，那么很多困难，包括其他人的不反应不作为都不是抱怨的理由，而是需要通过技术手段解决的问题。如果我是被迫对别人做出了承诺，我为什么会被胁迫，这中间是我有潜在想要得到的东西吗，如果有，我应该付出等值甚至更多的价值；如果没有，如何避免下次我再陷入到这种境地？

好奇心：警惕自己出现评判的心理，把每一次对人、事或者情况的不屑，反感，焦虑转换成一个最简单的问句：为什么？从“他怎么总是迟到。”转变为“他为什么总是迟到？”；从“这个新方法又复杂又没用”转变为“为什么这个新方法这么复杂看起来没什么用，却依然被很多人所称道？”

学习能力，执行能力 和 共情能力

学习能力 -- 敏捷团队是持续成长不断学习的，再一次，作为团队的service leader，scrum master更需要具有学习的能力。不只是有意愿想要学习，也需要有能力会学习，包括理解能力，逻辑能力，表达能力等。

执行能力 -- 不仅是完成自身任务的能力，也有帮助团队完成任务的能力，能够快速理解一项任务的核心难点并且寻求解决办法，从正确的角度切入给团队或者是单个成员以适当的或者指导。一切的讨论，学习只有在执行之后才能实实在在地为团队，部门以及公司带来价值。

共情能力 -- 把人当做人来看，理解人的弱点，也了解人的潜力，知道人的状态变化。共情能力能带来开放包容的心态，帮助SM拉进和团队成员的距离，更加深刻地了解团队的困难所在，增强团队成员之间的信任程度，提高团队的积极性，保证scrum master是处于一个和团队同频的状态中，不会揠苗助长或者滞后团队成长。

能力的培养是对一套或者多套方法的灵活运用 。对于这三种能力，市面上有大量的书籍，音频，视频内容教导读者如何提高，这里就不一一赘述啦。

敏捷管理与Scrum模型（一）

由于最近都在备考PMP的考试，经常会听到敏捷管理的内容，并且敏捷管理是最近很火的话题，几乎所有的互联网公司都在推崇敏捷、践行敏捷，在这里，该好好学学什么是敏捷了。

敏捷管理概念源于丰田在汽车制造业中创造的“精益管理”理念，以及2001年由一组软件开发人员起草的“敏捷宣言”。宣言原则中写道，“个体和互动”高于“流程和工具”，响应变化高于遵循。敏捷管理经常被谷歌、亚马逊、微软等很多领先的公司作为管理创新和产品开发的一种方式。

在敏捷管理中，最的模型就是——Scrum模型，Scrum是迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。Scrum包括了一系列实践和预定义角色的过程骨架。

那么这个名字是怎么来的呢？早在1993年，美国科学家Sutherland读到了两位日本管理教授竹内弘高和野中郁次郎介绍制造业里出现的新的产品开发方法Rugby（橄榄球）的文章。这种方法的特点是整个流程都由一个高性能、跨功能的团队执行到底。他受到启发，结合自己多年的经验，与美国Easel公司的工程师John Scumniotales和Jeff McKenna一起开发了一套方法，取名为Scrum（来源于橄榄球术语，不是缩写）。从此以后，Scrum作为软件开发界的地位慢慢建立了起来。

Scrum的核心价值观是：承诺、专注、公开、尊重和勇气，关键路径为：Scrum把开发任务构造在许多周期中，每个周期为一个Sprint。Sprint的迭代时间为一到四周，并且是相互衔接的。每个Sprint都有固定的的周期—不管工作是否完成，结束于明

确的日期，从不延长，这叫做“时间盒”。

Scrum模型由三个主要角色——产品负责人（PO）、敏捷教练（SM）、自组织团队（Team）组成，三个角色分工明确，PO是利益相关方的代表，重点是产品业务方面，从业务角度出发对需求并对权重排序，合理的调整产品功能和迭代顺序；SM则是团队的导师和组织者，负责提高团队效率、提出培训团队的,列出障碍，让利益相关方获得化的投资回报、同时，提高团队的开发效率，开发思想得到利益相关方的理解与支持；Team会尽一切可能去完成任务，充分理解产品负责人的产品愿景合作完成冲刺(Sprint)中每一个目标，更好的支持可能需要进一步开发的产品发布。

除此之外，Srcum模型还有三个知名工件：产品待办事项列表（Product Backlog）、冲刺待办事项列表（Sprint Backlog）、发布燃尽图和冲刺/迭代燃尽图。

敏捷项目还有很多需要学习的地方，下回再继续介绍吧。

敏捷开发是什么，优缺点

简单的说，敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。在敏捷开发中，软件项目的构建被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备集成和可运行的特征。

敏捷确实是项目进入实质开发迭代阶段，用户很快可以看到一个基线架构版的产品。敏捷注重市场快速反应能力，也即具体应对能力，客户前期满意度高。

但敏捷注重人员的沟通，忽略文档的重要性，若项目人员流动大太，又给维护带来不少难度，特别项目存在新手比较多时，老员工比较累。

需要项目中存在经验较强的人，要不大项目中容易遇到瓶颈问题。